Dažnos įmonės savininkai susiduria su dilema: kokiu principu remiantis skirti pardavimų padalinio vadovą – ar jį reikėtų skirti iš esamų vadybininkų, ar ieškoti naujo darbuotojo. Elgiamasi įvairiai. „Šviežio kraujo“ strategijos šalininkai pateikia nemažai, regis, gana svarių argumentų. Naujas darbuotojas žvelgia į įmonėje susiklosčiusią padėtį kitokiu žvilgsniu. Tai leidžia pastebėti tai, prie ko įmonės senbuviai yra seniai įpratę ir net nepastebi. Naujasis vadovas pateikia naujų idėjų, pasiūlo naujų būdų spręsti įsisenėjusias problemas. Jis nesijaus nepatogiai vadovaudamas darbuotojams, su kuriais dar vakar bendravo kaip „lygus su lygiu“. Be to, toks vadovas dažniausiai yra stipriai motyvuotas pasiekti (arba bent jau siekti) didesnių aukštumų.

 

Vadovo skyrimas iš esamų vadybininkų, gerai pasvarsčius, turėtų daugiau pranašumų negu trūkumų, ypač kai kalbama apie pardavimų padalinį. Žinoma, gali būti ypatingų aplinkybių, kai reikalingas naujas darbuotojas, tačiau toks kelias pasirenkamas kur kas dažniau, negu to iš tiesų reikia. Įmonė, sugebanti išsiauginti darbuotojų svarbiausioms struktūrinėms pozicijoms, yra kur kas pranašesnė už bet kurį savo konkurentą. Kita vertus, tokioje struktūroje darbuotojai jaučia, kad galimybė daryti karjerą savo įmonėje priklauso tik nuo jų pačių pastangų. Iškilęs iš savų darbuotojų vadovas savaime užtikrina įmonėje susiklosčiusių tradicijų ir vertybių tęstinumą. Galimybė daryti karjerą stiprina „įcentrines“ jėgas – norą likti bendrovėje, rūpinimąsi įmonės rezultatais ne tik „šiandien“, bet ir „rytoj“.

Tačiau skirti pardavimų padalinio vadovą iš saviškių tarpo nėra taip paprasta, kaip gali atrodyti iš pirmo žvilgsnio. Kuriam skyriaus vadybininkui paprastai pasiūloma užimti laisvą grupės vadovo vietą? Paprastai tam, kuris yra pasiekęs geriausių pardavimo rezultatų. Taigi dažniausiai vadovaujamasi principu: sugebėjo parduoti – sugebės ir vadovauti. Ko gero, nesunkiai rastume pavyzdžių, kad šiuo keliu einančiai įmonei labai lengva „nušauti du nuosavus zuikius“: prarasti geriausią pardavimo vadybininką ir įsitaisyti prastą grupės vadovą.
Vadovavimo veikla reikalauja iš naujai iškepto vadovo visiškai kitokių žinių ir įgūdžių. Jis buvo puikus pardavimo vadybininkas, bet dar nebuvo vadovas. Taip jau yra, kad žmogus intuityviai vengia veiklos, kurioje nėra stiprus, ir ieško galimybių įsitraukti į tai, ką darydamas yra pasiekęs sau ir aplinkiniams reikšmingų rezultatų. Vadovas turėtų išmokti nedaryti to, ko jam nebereikia daryti. Nepardavinėti (nors tai puikiai moka ir jau pradeda pasiilgti šios veiklos), nepulti pačiam aptarnauti į saloną atėjusio kliento (galbūt slapta norint parodyti savo nepatyrusiam darbuotojui, kaip dirba profesionalai). Dabar jis turi ne parduoti, o organizuoti pardavimą, ne aptarnauti klientus, o organizuoti klientų aptarnavimą. Tai esminis skirtumas. Kol vadovas to nesupras, neturės moralinės teisės save vadinti vadovu.

Pardavimo vadybininkų komandos kūrimas

 

Vienas iš gerus pardavimo rezultatus lemiančių veiksnių – kiek pardavimų skyriaus darbuotojai jaučiasi vienos komandos nariais. Nesvarbu, kaip ateina darbuotojai į pardavimo skyrių – ar visą atranką nuo pradžios iki pabaigos atlieka pats grupės vadovas, ar tam pasitelkiama personalo parinkimo bendrovė – grupės vadovas kaip laivo kapitonas yra visiškai atsakingas už tuos darbuotojus, kurių pagalba bus siekiama vykdyti pardavimo planus.

Vis dėlto vadovas pirmiausia turėtų įvertinti savo žmogiškuosius išteklius: kas sudaro dabartinę jo komandą; koks darbuotojų profesionalumas; kokia yra mokėjimo ir skatinimo sistema. Jeigu remsimės Pareto 20/80 dėsniu, bet kurioje pardavimų grupėje greičiausiai rasime 20% vadybininkų, kurie atlieka 80% visų grupės pardavimų. Taigi, kurie vadybininkai priklauso dvidešimtukui, kurie – aštuoniasdešimtukui? Būna (ir ne taip jau retai), kad 10% vadybininkų pasiekia 90% rezultato. Tai pavojinga: vadovas tarsi atsiduria ant parako statinės – jau nebe jis vadovauja situacijai, o aplinkybės jam. Todėl vienas iš svarbiausių vadovo taktinių tikslų turėtų būti visomis priemonėmis stengtis situaciją išbalansuoti taip, kad bent 30% vadybininkų pasiektų 70% pardavimų.

Viena iš priemonių – tinkamai parinkti naujus pardavimo vadybininkus. Vadovas turėtų prisiminti, kad net pats geriausias pasaulio treneris nesugebės padaryti žvaigždės iš netalentingo sportininko. Nors, žinoma, teisinga yra ir tai, kad talentingiausias sportininkas prasto trenerio rankose neatskleis visų savo talentų. Rinkdamasis naują darbuotoją, vadovas turėtų apmąstyti, kokio darbuotojo jam reikia, ko tikisi iš šio darbuotojo. Dar geriau – jei vadovas šiuos reikalavimus susirašytų ant popieriaus, galbūt net išranguotų pagal reikšmingumą. Tai gerokai palengvintų pretendentų įvertinimą. Aktyvaus pardavimo vadybininkas – profesija, kelianti specifinius reikalavimus asmenybei. Todėl dažniau pasiteisins ne tiek tam tikros srities išmanymas, kiek aiškių gyvenimiškų tikslų turėjimas, noras juos pasiekti, sveikas optimistinis požiūris į gyvenimą, noras bendrauti su žmonėmis, tvirtos moralinės vertybės. Renkantis pardavimo vadybininką vadovas dažnai susiduria su dilema – kuris kandidatas geresnis - turintis patirtį, bet pretenduojantis į didesnį atlyginimą ar labiau „įperkamas“, bet su kur kas kuklesne patirtimi. „Brangusis“ variantas pasiteisina tuomet, kai aplinkybės reikalauja didesnių pokyčių per trumpesnį laiką. Jei pardavimo padalinys nėra ekstremalios situacijos sukūryje – rekomenduotinas antrasis variantas. Reikia nepamiršti, kad patyrimas turi ir antrąją, negatyviąją, pusę. Juk įgūdžių pavidalu gali būti susiformavę ne tik pozityvūs, bet ir destruktyvūs elgesio modeliai, kuriuos „ištrinti“ yra kur kas sunkiau, negu suformuoti naujus. Per atrankos pokalbius labai sunku įvertinti ir „pasverti“ visus pretendentus. Todėl jei yra galimybių, reikėtų pasikalbėti su tais žmonėmis, su kuriais pretendentas dirbo anksčiau.

Kita vertus, reikia nepamiršti, kad ne tik vadovas renkasi vadybininką, bet ir vadybininkas renkasi, kuriai įmonei „parduoti save“. Todėl vadovui tikrai vertėtų pagalvoti, ką apart „darbo jauname, draugiškame kolektyve“, „darbo rezultatus atitinkančio atlyginimo“, „karjeros galimybių“ ir „visų socialinių garantijų“ jis galėtų pasiūlyti naujam darbuotojui.

Naujojo vadybininko adaptacija

Įsivaizduokime, kad atrankos sunkumai – jau praeityje, kad vadovas jau pasirinko tą vienintelį, kuris turėtų įmonės apyvartą pakelti į neregėtas aukštumas. Kad taip ir atsitiktų, reikėtų nenuvertinti adaptacijos etapo vaidmens. Pirmoji jo dalis, trunkanti bent mėnesį, kartu yra ir bandomasis laikotarpis: tiek laiko reikia, kad pamatytume, ar naujokas pritampa prie esamos struktūros, ar įspūdis, kurį jis sudarė per atrankos konkursą, atitinka jo „tikrąjį aš“, ar vadovas su naujuoju pavaldiniu randa bendrą kalbą. Pagaliau ir naujajam vadybininkui bandomasis laikotarpis reikalingas tam, kad įsitikintų, ar naujoji jo darbo vieta yra kaip tik tokia, kokią jis ir įsivaizdavo pasikalbėjęs su būsimais darbdaviais. Taigi pirmasis adaptacijos etapo uždavinys – abiem šalims „pasitikrinti“, kiek rezultatai atitinka lūkesčius. Antrasis – kuo greičiau ir kuo mažesnėmis sąnaudomis „pastatyti vadybininką ant kojų“. Tam gali prireikti 3–6 mėnesių, kartais ir vienerių metų.

Adaptacijos procesą paleisti savieigai yra pavojinga. Būtent šiame darbo su vadybininku etape atsiskleidžia vadovo pedagoginiai sugebėjimai.

Vadovo darbas su vadybininkais gali būti dvejopas – grupinis ir individualus. Grupinis vadovo darbas su vadybininkais paprastai tapatinamas su susirinkimu, kurio metu pristatomi praeito mėnesio padalinio veiklos rezultatai, aptariami ateinančio laikotarpio planai, „pakraunama malkų“ atsiliekantiems ir paglostomi pirmūnai. Tai nėra blogai, tačiau tai tik tam tikra grupinio darbo priemonių dalis. Pardavimo veiklos rezultatai, kurių aptarimu paprastai apsiribojama susirinkimuose, yra tarsi tas ledkalnio septintadalis, kuris yra iškilęs virš vandens. Šeši septintadaliai ledkalnio, kurie yra panirę po vandeniu yra vadybininkų veikla, kuri davė tuos rezultatus. Todėl kita svarbi grupinio darbo funkcija – yra vadybininkų saviugda, t.y., veiksmai nukreipti į pardavimo veiklos gerinimą. Edukacinių susirinkimų metų vadovas turėtų paakinti pardavimo vadybininkus pasidalinti „šviežiais“ sėkmingų ir nesėkmingų pardavimų pavyzdžiais. „Smegenų šturmo“ metodo pagalba galima būtų sugeneruoti alternatyvias pardavimo elgesio taktikas vienu ar kitu atveju. Tokie susirinkimai puiki proga formuoti pardavimo vadybininko darbo su kliento prieštaravimais „bankui“. Naujojo vadybininko dalyvavimas tokiame susirinkime yra geriausia patirties kaupimo priemonė.

 

Individuali vadovo darbo su vadybininku forma yra pokalbiai prie keturių akių. Remdamasis vadybininko pateikta savaitine pardavimo veiklos ataskaita, vadovas siekia įvertinti, kiek vadybininkas pasistūmėjo į priekį, kas yra stiprioji / silpnoji jo pardavimo pastangų pusė – kiekybė, kryptingumas ar kokybė. Pokalbis prie keturių akių yra puiki priemonė jausti naujojo vadybininko emocines būsenas ir daryti atitinkamas korekcijas. Būtent individualaus pokalbio metu vadybininkas gali pasakyti daugelį dalykų, apie kuriuos jis nedrįstų prabilti bendro susirinkimo metu. Kitas klausimas, ar vadovas yra pasiruošęs priimti šią informaciją ir „dirbti“ su ja. Vadybininkai yra gyvi žmonės, su savo šeimyniniais rūpesčiais, meilės reikalais, materialiniais sunkumais ir kitais panašiais dalykais, į kuriuos jie pasineria vakare uždarę įmonės duris. Naivu tikėtis, kad aštuntą valandą ryto vadybininkui pravėrus įmonės duris, visas šis šleifas pasilieka už durų. Vadovas gali pareikšti, kad jam už tai atlyginimo niekas nemoka, ir kad jis neprivalo būti vadybininkui ir tėčiu, ir mama, ir vyresniuoju broliu. Taip neprivalo... tačiau ir padalinio pardavimo rodikliai yra vienokie ar kitokie ne todėl, kad jie „privalo“ tokiais būti, o todėl, kad juos „daro“ ne kas kitas, o tie patys pardavimo vadybininkai.

Produktyvaus pardavimo vadybininko darbo laikotarpis

Jei adaptacijos periodas praėjo sklandžiai, ir vadovas išaugino bent kiek didesnių nei vidutiniai rezultatų pasiekiantį pardavimo vadybininką, kitas vadovo uždavinys yra kuo labiau atitolinti tą dieną, kai „užaugintasis“ ateis pas vadovą, padėkos (geriausiu atveju) už bendrą darbą, pasakys susiradęs kitą darbą ir norįs greičiau sutvarkyti būtinus formalumus. Kad tai neįvarytų vadovui infarkto, dar renkantis vadybininką reikia susitaikyti su mintimi, jog naujasis darbuotojas neateina visam gyvenimui. Produktyvaus pardavimo vadybininko darbo laikotarpis nėra begalinis. Jis trunka daugių daugiausia penkerius metus. Samdomas darbuotojas bet kurioje organizacijoje nuolatos yra veikiamas dviejų jėgų – išcentrinės ir įcentrinės. Išcentrinė jėga skatina ieškoti kitos, geresnės, darbo vietos. Įcentrinė jėga skatina likti ten, kur tuo metu esi. Vadovas turėtų tai prisiminti ir, prieš priimdamas sprendimą dėl vadybininkų, įvertinti, kokį poveikį tai padarys šių abiejų jėgų pusiausvyrai.

Didelis vaidmuo čia tenka vadybininkų apmokėjimo ir skatinimo sistemai. Vadybininkas, kaip ir bet kuris kitas samdomas darbuotojas, pirmiausia dirba dėl pinigų. Galime kiek nori apeliuoti į lojalumą kompanijai, karjeros galimybes, draugišką kolektyvą, tačiau jei atlyginimas nepakankamas baziniams vadybininko poreikiams patenkinti, išvardytų priemonių poveikis bus labai trumpalaikis. Pardavimo vadybininkui yra svarbus ne tik atlyginimo dydis, bet ir jo struktūra. Paprastai kalbama apie pastoviąją ir kintamąją atlyginimo dalis. Dėl pastoviosios atlyginimo dalies gavimo darbuotojas yra garantuotas. Kintamąją atlyginimo dalį sudaro komisiniai už parduotą produkciją. Gana opi problema yra pastoviosios ir kintamosios dalių santykis. Jei kintamoji dalis neviršija 10% visų vadybininko gaunamų pajamų, tokia atlyginimo struktūra ne kažin kiek skatins vadybininką stengtis parduoti daugiau. Visai kitų rūpesčių sukelia atlyginimo struktūra, kurioje atvirkščiai – pastovioji dalis yra palyginti nedidelė, pavyzdžiui, minimalaus atlyginimo dydžio. Tuomet vadybininko neapleidžia mintis, kas jo laukia kitą mėnesį. Nuolatinė įtampa skatina depresiją, apkartina gyvenimą, stumia vadybininką pasirinkti kad ir mažiau mokamą, bet ramesnį darbą.

 

Antras dalykas, lemiantis įcentrines jėgas, yra atliekamo darbo pobūdis, kitaip sakant – vadybininko požiūris į pačią pardavimo veiklą. Jei įmonėje įsišaknijęs visų kitų darbuotojų požiūris į pardavimą kaip į antrarūšį užsiėmimą, save gerbiantis vadybininkas vargu ar ilgai čia užsibus.

Dar vienas svarbus veiksnys – tai pats tiesioginis vadovas, jo asmeninės savybės. Galbūt nustebtumėte sužinoję, kiek vadybininkų keičia darbą būtent dėl to, kad yra nepatenkinti savo tiesioginiu vadovu. Ko gero, ne ką mažiau, nei išyra santuokų dėl nesutapusių charakterių.

Vadybininko išėjimas

Nors bet kuris vadybininkas iš įmonės gali išeiti kada sumanęs, vadovas neturėtų nustebti pastebėjęs keistą dėsningumą – vadybininkai kažkodėl išeina pačiu netikėčiausiu ir pačiu netinkamiausiu vadovui metu, ir kažkodėl išeina būtent geriausieji – tie, kuriuos prarasti ir pardavimų grupės vadovui, ir visai įmonei yra skausmingiausia. Remiantis minėtu Pareto dėsniu, didžiausia tikimybė, kad išeinantis vadybininkas bus kaip tik iš to dvidešimtuko... Nieko nepadarysi – tokie yra verslo dėsniai. Tik jokiu būdu vadovas neturėtų imti įkalbinėti vadybininko atšaukti savo sprendimą. Esame suaugę žmonės ir turime gerbti vienas kito apsisprendimą. Profesinius santykius reikėtų nutraukti nenutraukiant asmeninių. Europa – maža, Lietuva – dar mažesnė. Vadovo keliai su išeinančiu vadybininku neišvengiamai susikirs. Tegu tai būna draugiški, ne priešiški susidūrimai – ekonominės ir kitokios naudos bus daugiau ir vienai, ir kitai šaliai. Svarbiausias vadovo uždavinys šiame etape yra analizuoti savo veiklą ir paklausti savęs: „Kaip man ateityje reikėtų pakeisti savo elgesį, kad vadybininko išėjimas (bet kurio ir bet kada) būtų kuo mažiau skausmingas?“ Ir pamėginti rasti atsakymą į jį...

Autoriai: Masalskienė E., Masalskis V.
Šaltinis: www.lokada.lt